A young, enthusiastic MBA

A_Young_MBAA young, enthusiastic MBA was finally given the opportunity to apply his learning.  He was asked to carry out a survey of a group with which he was not normally familiar and submit recommendations as to how its efficiency could be increased.  He selected as his target a symphony orchestra.  Having read up on the tools of the trade, he attended his first concert and submitted the following analysis:

a.     For considerable periods, the four oboe players had nothing to do.  The number of oboes should therefore be reduced, and the work spread more evenly over the whole concert program, thus eliminating the peaks and valleys of activity.

b.     All twenty violins were playing identical notes.  This would seem to be an unnecessary duplication, so the staff of this section should be cut drastically.

c.      Obsolescence of equipment is another matter warranting further investigation.  The program noted that the leading violinist’s instrument was several hundred years old.  Now, if normal depreciation schedules had been applied, the value of this instrument would have been reduced to zero and the purchase of more modern equipment recommended long ago.

d.     Much effort was absorbed in the playing of demisemiquavers, which seems to be an unnecessary refinement.  It is recommended that all notes be rounded up to the nearest semiquaver.  If this were done, it would be possible to use trainees and lower-grade operatives more extensively.

e.     In many cases, the operators were using one hand to hold their instruments.  The introduction of a fixture would free that hand for other work.  Also, it was noted that excessive effort was being used by the players of wind instruments whereas, one compressor could supply enough air for all the instruments – and under more accurately controlled conditions.

f.      Finally, there seemed to be too much repetition of some of the musical passages.  Therefore, scores should be pruned to a considerable extent.  No useful purpose is served by repeating on the horns something which has already been handled by the strings.  It is estimated that, if all redundant passages were eliminated, the whole concert time of two hours could be reduced to twenty minutes and there would be no need for an intermission.

Published in the mid 1950s in an American professor’s bulletin, a Canadian military journal, and Harper’s Magazine, an anonymous memorandum circulating in London and probably originally in Her Majesty’s Treasury of the Courts.

Advertisements

Een onderwerp in consensus

Margaret_Thatcher

Hoe een management team beslissingen neemt, is essentieel voor de resultaten die er uit komen. En consensus is daarbij niet altijd de beste keuze.  Het vinden van consensus kan soms wel eens leiden tot ongeïnspireerde keuzes in vage bewoordingen die door de beslissers en hun achterban elk op een andere manier geïnterpreteerd kunnen en zullen worden.

De alternatieven zijn daarom niet gemakkelijker.  Bij het beslissen door meerderheid in een stemming zal je altijd winnaars en verliezers hebben.  Bovendien is een meerderheid geen garantie voor een betere beslissing. Er zijn immers nog steeds – metaforisch gesproken – massa’s mensen die denken dat de zon het centrum van het heelal is. Met de komst van het internet lijkt ongeïnformeerde opinie soms de standaard te worden.

Je kunt natuurlijk ook gewoon als een dictator jouw beslissing geven.  En hoewel de term dictator een zeer negatieve bijklank gekregen heeft, is het een vorm die onder bepaalde voorwaarden wel kan werken.

Ergens in het midden zit de geïnformeerde beslissing, waarbij er wel één persoon de beslissing neemt, maar die laat zich wel beïnvloeden door de juiste mensen.

Kerry Patterson geeft in zijn boek Crucial Conversations vier vragen die je jezelf best stelt vooraleer je kiest hoe je beslist:

1. Wie maalt erom? Betrek geen personen die niet om de beslissing geven.

2. Wie heeft er kennis van? Betrek geen personen die geen nieuwe informatie kunnen bijdragen.

3. Wie moet er akkoord gaan? Het is beter om de mensen wiens medewerking je nodig hebt te betrekken, dan ze te verrassen.

4. Hoeveel mensen is het de moeite om te betrekken? Betrek zo weinig mogelijk mensen zonder aan kwaliteit van de beslissing in te boeten.

Consensus is hierbij meestal niet de meest motiverende oplossing.  Of zoals de vroegere Britse premier Margaret Thatcher ooit verwoordde:

Consensus: “The process of abandoning all beliefs, principles, values, and policies in search of something in which no one believes, but to which no one objects; the process of avoiding the very issues that have to be solved, merely because you cannot get agreement on the way ahead. What great cause would have been fought and won under the banner: ‘I stand for consensus?

Heeft uw management team coaching nodig? Neem een kijkje op www.braindrums.be.

De 10 geboden van de intrapreneur

wb051352

Soms willen bedrijven het gedrag van entrepreneurs binnen hun bedrijf stimuleren. Het woord dat ze voor die categorie gebruiken zijn dan intrapreneurs. Vaak stellen die bedrijven zich daarbij niet de vraag of ze die intrapreneurs wel voldoende kunnen ondersteunen, en geraken beide partijen, zowel het management als de intrapreneurs na een tijdje gefrustreerd over hoe ze met elkaar omgaan.  Het management geraakt gefrustreerd omdat ze geen grip of controle krijgen op de intrapreneurs.  De intrapreneurs geraken gefrustreerd omdat het management hen te veel beknot.

Pinchot geeft in zijn boek Intrapreneuring 10 geboden voor de intrapreneur:

  1. Kom elke dag werken met de bereidheid om ontslagen te worden.
  2. Omzeil elke opdracht die tot doel heeft om jouw droom te stoppen.
  3. Doe elke job die nodig is om jouw project te doen slagen, onafhankelijk van jouw functiebeschrijving.
  4. Vind mensen die jou helpen.
  5. Volg jouw intuïtie over de mensen die je kiest, en werk enkel met de beste.
  6. Werk ondergronds zolang je kan – publiciteit is een trigger voor het bedrijfsimmuniteitssysteem.
  7. Wed nooit op een race tenzij je ze zelf loopt.
  8. Onthoud dat het gemakkelijker is om vergiffenis te vragen dan om toelating te vragen.
  9. Wees trouw aan jouw doelen, maar wees realistisch over de manieren om ze te bereiken.
  10. Houd jouw sponsors in ere.

Meer info over coaching vind je op www.braindrums.be.

Waardevolle betekenis

Image

Het is mij deze week nog maar eens overkomen dat ik midden een meeting zeer eenvoudige vragen begin te stellen over de betekenis van woorden die de verschillende deelnemers gebruiken. De sfeer van de meeting was aan het escaleren, en in het begin leek het stellen van deze eenvoudige vragen de gemoederen eerder te verhitten dan te bedaren. Ze vroegen zich af of ik zelfs mee was. Het duurde even vooraleer ze inzagen dat het conflict juist ontstaan was door elk zeer verschillende betekenissen aan dezelfde woorden toe te kennen.  Het waren niet eens zo’n moeilijke woorden, maar begrippen als “diensten”, “managed”, … die verward werden met “functionaliteit” en “automatisatie”.

Soms geef ik tijdens trainingen hetzelfde voorbeeld dat ik van John La Valle geleerd heb.  Zeg het woord “hond”, en vraag de deelnemers welk beeld ze voor zich hebben.  Dadelijk blijkt dat zelfs een eenvoudig woord als “hond” totaal verschillende beelden oproept, en dus verschillend geïnterpreteerd wordt. Voeg er dan nog een bijvoeglijk naamwoord als “grote” aan toe, en de effecten kunnen zeer verschillend zijn op de interpretatie. We kennen allemaal wel de situatie waar tijdens een brainstorm iemand veel te motorisch reageert en ijverig alle Post-It’s waar hetzelfde woord op staat weg haalt onder de opmerking “dit is toch allemaal hetzelfde”.  Alsof die de gedachten kan lezen van elke deelnemer die achter dat zelfde woord elk een verschillend idee kan hebben.  Immers, als het met een eenvoudig woord als “hond” al kan …

Een stap verder gaat het wanneer het over waarden gaat, iets wat in een coaching relatie zeer vaak naar boven komt.  Laatst werkte ik met een executive die een probleem had met een werknemer. De werknemer had een spreekwoordelijk mes recht in zijn rechtvaardigheidsgevoel gestoken (en flink omgedraaid ook nog eens), waardoor de executive “ontploft” was. Figuurlijk dan wel. Daarom stelde ik de volgende vraag aan hem: “wat is rechtvaardigheid?”, waarop hij mij eerst aankeek alsof ik van een andere planeet kwam.

Om hem op pad te helpen gaf ik hem 3 voorbeelden van rechtvaardigheid die mij ooit werden voorgelegd door een zeer inspirerende gedelegeerd bestuurder van een dienstencentrum voor mensen met een beperking, Dienstencentrum Gidts.

Een eerste vorm van rechtvaardigheid is die waar iedereen gelijk behandeld wordt. Of iemand nu bijdraagt tot een maatschappij of niet, of zelfs tegenwerkt, ze hebben recht op gelijke behandeling. Bijvoorbeeld, iedereen, zowel de criminelen als zij die volgens de wet leven, heeft recht op dezelfde rechtsbijstand.

Een tweede vorm van rechtvaardigheid is die waar zij die meer bijdragen, recht hebben op meer, dan zij die minder bijdragen.  Bijvoorbeeld het pensioen van iemand die meer verdiend heeft tijdens zijn of haar loopbaan ligt normaal hoger dan dat van iemand die minder verdiend heeft (mits zelfde statuten, etc. etc.)

Een derde vorm van rechtvaardigheid is die waar meer gegeven wordt aan zij die het meer nodig hebben.  Een voorbeeld hier is de speciale gereserveerde parking voor mensen met een beperking en een blauwe kaart.

En er zijn vast nog wel een aantal vormen van rechtvaardigheid. Zelfs al klinkt de waarde waar iemand voor staat hetzelfde, fundamenteel kan het nog steeds zeer verschillend zijn.  Dit geldt zeker voor begrippen als waarden en emoties, die zo vaak naar boven komen in coaching relaties tussen coach en coachee, of tussen een manager en zijn teamleden, en tussen teamleden onderling.

Er is hiervoor slechts één oplossing. Vraag in zo’n situaties heel eenvoudige vragen naar de betekenis van de woorden die ze gebruiken.  Dat is waar ik de meeting aan het begin van dit artikel mee had moeten beginnen.

Meer leren over communicatie? Neem een kijkje op www.nlp-pnl.be voor onze trainingen.  Voor coaching, www.braindrums.be.

Voor de verandering

Scientific American, 1867Het is waarschijnlijk een groot cliché dat we in tijden van grote veranderingen leven.  Misschien merken we gewoon niet alle dingen die niet veranderd zijn.  De wereldbekende auteur op gebied van management, Henry Mintzberg, zegt: “You can’t manage change without managing continuity. Change without continuity is anarchy.

Het lijkt me een goed idee om dit even in perspectief te zetten, en daarom deel ik hier een uittreksel uit het magazine Scientific American:

It is not too much to say … that more has been done, richer and more prolific discoveries have been made, grandeur achievements have been realized, in the course of the 50 years of our own lifetime than in all the previous lifetime of the race.  It is in the three momentous matters of light, locomotion and communication that the progress effected in this generation contrasts surprisingly with the aggregate of the progress effected in all generations put together since the earliest dawn of authentic history.

Dit werd gepubliceerd in het magazine Scientific American in 1867, dus zo’n 145 jaar geleden! Er is dus nog niet veel veranderd … of toch?

Tips van John La Valle uit de NLP Practitioner

Image

Op de Master Practitioner in NLP gisteren in London herinnerde John La Valle ons eraan dat er 3 dingen zijn die nodig zijn om iemand een job naar behoren te laten doen:

1) de persoon moet de vaardigheden hebben om de job te doen.  Als de persoon die niet heeft, dan moet je die daarbij ondersteunen, bijvoorbeeld door aanleren van nieuwe vaardigheden.

2) de persoon moet de motivatie hebben om de job te doen.

3) de persoon moet de gelegenheid hebben om de job te doen.  Als je de persoon geen tijd genoeg geeft, of de authoriteit niet geeft, dan zal het niet gebeuren.

Marc

Meer info, kijk op: www.nlp-pnl.be

Creatieve teams in 9 vragen

Regelmatig vragen klanten mij hoe ze beter hun teams kunnen leiden.  Teams presteren beter als ze flexibeler zijn, beter moeilijke problemen kunnen oplossen en met verandering kunnen omgaan.  Een grote beslissende factor hierin is het klimaat binnen het team.  Klimaat is eenvoudiger en sneller te beïnvloeden dan de cultuur.  Klimaat kun je kort beschrijven als de dagelijkse atmosfeer binnen het team.  De volgende 9 vragen die je jezelf kan stellen over het team waar jij zelf toe behoort, geven jou een idee van welke elementen we in een klimaat bekijken:

Is het de moeite waard om deel uit te maken van dit team?

Kan ik binnen mijn job mijn ding doen?

Is er voldoende tijd om af en toe eens na te denken?

Kan ik mijn collega’s vertrouwen?

Is het wel leuk?

Wat wordt er achter mijn rug verteld?

Wordt er geluisterd naar wat ik te zeggen heb?

Kan ik mijn mening zeggen?

Wat gebeurt er als ik een fout maak?

Wanneer we met een team werken, analyseren we dit natuurlijk grondig.  We maken hiervoor gebruik van een instrument, de Situational Outlook Questionnaire (SOQ), gebaseerd op het onderzoek van Dr. Göran Ekvall.  Met de resultaten hiervan kunnen we dan te werk gaan om het team en het management van het team verder te coachen.  Een artikel uit Harvard Business Review uit 2009 beschrijft hoe GE hetzelfde instrument gebruikt om teams te leren leiden doorheen verandering.  Zelf gebruiken we het instrument reeds verscheidene jaren bij zeer diverse organisaties en bedrijven.

De bovenstaande vragen kunnen een goed begin zijn om een idee te krijgen waarover het gaat.  Wil je meer info over hoe we teams coachen of over het SOQ instrument, contacteer ons dan via de website http://www.braindrums.be, via email op marc@braindrums.com of telefonisch op +32 473 27 22 66