De derde optie

ImageWanneer men over motivatie spreekt, wordt er vaak verwezen naar het pijn of plezier principe dat Tony Robbins zo vaak gebruikt en beschrijft. En ik geef toe dat ik me daar in het verleden ook wel eens aan schuldig gemaakt heb. We vergeten daarbij meestal de derde optie , of soms zijn coaches zelfs niet bewust dat er een derde optie bestaat.
De eerste twee opties zijn evident. De basis van de eerste optie is dat pijn ons belet of dwingt om acties wel of niet te nemen. (Wanneer er twee pijnen in competitie zijn heeft de grootste pijn de overhand, tot de mindere pijn voldoende aangezwollen is en de overhand neemt. Dat noemen we dan uitstelgedrag.) De basis van de tweede optie is dat plezier ons ertoe aanzet of belet om iets wel of niet te doen. Opnieuw kan een groter plezier de overhand krijgen op een kleiner plezier. Het wordt iets moeilijker wanneer we voor onszelf een plezier in competitie plaatsen met het vermijden van een pijn, maar daar zullen we het in dit artikel niet over hebben.
De derde optie is die van de dwingende of geleidende hand. Benedictus verwijst er al naar in zijn regels die hij in het begin van de zesde eeuw schreef. In de derde optie nemen we wel of niet actie omwille van een zachte of dwingende vorm van (be)geleiding. Stel je voor, midden in de nacht, je staat te wachten in jouw auto aan een verkeerslicht dat op rood staat.  Niemand in de buurt. Geen camera’s of flitspaal. En toch blijven de meesten onder ons wachten tot het verkeerslicht op groen slaat. Het rode licht leidt ons om stil te staan, zonder van pijn of plezier gebruik te maken. Je zou kunnen opmerken dat we hier geconditioneerd zijn omdat er met door het rode licht rijden op andere momenten wel pijn geassocieerd is. Maar neem dan het vliegje dat wel eens in een herentoilet geschilderd wordt. Of het experiment van illusionist Derren Brown waar hij een portefeuille in een drukke straat op de grond laat liggen, en die niet opgeraapt wordt omdat er een witte lijn rond geschilderd is.
Dit maakt dat we meer mogelijkheden hebben om te sturen dan we meestal denken. Dat er, wanneer we eventjes nadenken over wat we willen bereiken met onszelf en met anderen, meer opties zijn dan enkel straffen en belonen, namelijk dat we ook kunnen voor een gepaste geleiding kunnen zorgen. En wie weet bestaat er nog een vierde optie, of een vijfde, .. die aan onze aandacht ontsnapt is.

Advertisements

Uitgelezen efficiëntie

Image

Ik koop duidelijk meer boeken dan ik in dit leven kan lezen, en dat is met het snellezen mee gerekend. En voor wie in reïncarnatie gelooft, er is nog nooit iemand samen met zijn boekenkast gereïncarneerd. Ik sta stapels boeken achter op wat ik gelezen wil hebben.

Toch heb ik sinds kort mijn lees-efficiëntie opnieuw wat kunnen verhogen:

Tip 1: Ik ben een fan geworden van audio-boeken.  Dit lost het probleem niet op, maar het zorgt wel dat ik per week – gezien de vele momenten onderweg – een extra boek kan “lezen”. Er is een groter aanbod in Engelstalige audio-boeken via websites zoals audible.com, en ook via iTunes, maar je vindt op iTunes ook Nederlandstalige boeken, en de site bol.com biedt wel Nederlandstalige audio-boeken aan.  Ik weet niet van de andere sites, maar audible.com biedt een goedkoop abonnement aan waar je elke maand 1 boek kunt downloaden. Bovendien hebben ze een speler op iPhone met een eenvoudige knop die toelaat om 30 seconden terug te spoelen, wat handig is als je even de draad kwijt bent.

Tip 2: Ik vind audio-boeken soms behoorlijk moeilijk om te volgen en om overzicht te houden in het boek.  Daarom ben ik ook een fan geworden van websites met  samenvattingen van boeken.  Die maken het makkelijker om te volgen. Zelf gebruik ik meestal Engelstalige samenvattingen – ik lees ook veel Engelstalige werken – maar een korte zoektocht op Google toont evengoed Nederlandstalige samenvattingen van boeken.

Tip 3: En dit weekend merkte ik dat het zelfs niet duur hoeft te kosten, want zelfs de openbare bibliotheek heeft een aanbod met audio-boeken ter beschikking.

Ik weet wel, het ene vervangt het andere niet; net zoals ik niet alle boeken wil snellezen.  Maar het verhoogt wel mijn lees-bandbreedte en ik gebruik mijn tijd die anders makkelijker verloren zou zijn. Hopelijk wist je dit allemaal al, en gebruik je al lang jouw verloren tijd beter dan mezelf.

Een onderwerp in consensus

Margaret_Thatcher

Hoe een management team beslissingen neemt, is essentieel voor de resultaten die er uit komen. En consensus is daarbij niet altijd de beste keuze.  Het vinden van consensus kan soms wel eens leiden tot ongeïnspireerde keuzes in vage bewoordingen die door de beslissers en hun achterban elk op een andere manier geïnterpreteerd kunnen en zullen worden.

De alternatieven zijn daarom niet gemakkelijker.  Bij het beslissen door meerderheid in een stemming zal je altijd winnaars en verliezers hebben.  Bovendien is een meerderheid geen garantie voor een betere beslissing. Er zijn immers nog steeds – metaforisch gesproken – massa’s mensen die denken dat de zon het centrum van het heelal is. Met de komst van het internet lijkt ongeïnformeerde opinie soms de standaard te worden.

Je kunt natuurlijk ook gewoon als een dictator jouw beslissing geven.  En hoewel de term dictator een zeer negatieve bijklank gekregen heeft, is het een vorm die onder bepaalde voorwaarden wel kan werken.

Ergens in het midden zit de geïnformeerde beslissing, waarbij er wel één persoon de beslissing neemt, maar die laat zich wel beïnvloeden door de juiste mensen.

Kerry Patterson geeft in zijn boek Crucial Conversations vier vragen die je jezelf best stelt vooraleer je kiest hoe je beslist:

1. Wie maalt erom? Betrek geen personen die niet om de beslissing geven.

2. Wie heeft er kennis van? Betrek geen personen die geen nieuwe informatie kunnen bijdragen.

3. Wie moet er akkoord gaan? Het is beter om de mensen wiens medewerking je nodig hebt te betrekken, dan ze te verrassen.

4. Hoeveel mensen is het de moeite om te betrekken? Betrek zo weinig mogelijk mensen zonder aan kwaliteit van de beslissing in te boeten.

Consensus is hierbij meestal niet de meest motiverende oplossing.  Of zoals de vroegere Britse premier Margaret Thatcher ooit verwoordde:

Consensus: “The process of abandoning all beliefs, principles, values, and policies in search of something in which no one believes, but to which no one objects; the process of avoiding the very issues that have to be solved, merely because you cannot get agreement on the way ahead. What great cause would have been fought and won under the banner: ‘I stand for consensus?

Heeft uw management team coaching nodig? Neem een kijkje op www.braindrums.be.

De 10 geboden van de intrapreneur

wb051352

Soms willen bedrijven het gedrag van entrepreneurs binnen hun bedrijf stimuleren. Het woord dat ze voor die categorie gebruiken zijn dan intrapreneurs. Vaak stellen die bedrijven zich daarbij niet de vraag of ze die intrapreneurs wel voldoende kunnen ondersteunen, en geraken beide partijen, zowel het management als de intrapreneurs na een tijdje gefrustreerd over hoe ze met elkaar omgaan.  Het management geraakt gefrustreerd omdat ze geen grip of controle krijgen op de intrapreneurs.  De intrapreneurs geraken gefrustreerd omdat het management hen te veel beknot.

Pinchot geeft in zijn boek Intrapreneuring 10 geboden voor de intrapreneur:

  1. Kom elke dag werken met de bereidheid om ontslagen te worden.
  2. Omzeil elke opdracht die tot doel heeft om jouw droom te stoppen.
  3. Doe elke job die nodig is om jouw project te doen slagen, onafhankelijk van jouw functiebeschrijving.
  4. Vind mensen die jou helpen.
  5. Volg jouw intuïtie over de mensen die je kiest, en werk enkel met de beste.
  6. Werk ondergronds zolang je kan – publiciteit is een trigger voor het bedrijfsimmuniteitssysteem.
  7. Wed nooit op een race tenzij je ze zelf loopt.
  8. Onthoud dat het gemakkelijker is om vergiffenis te vragen dan om toelating te vragen.
  9. Wees trouw aan jouw doelen, maar wees realistisch over de manieren om ze te bereiken.
  10. Houd jouw sponsors in ere.

Meer info over coaching vind je op www.braindrums.be.

Visuele ambiguïteiten

Image

Het Milton Model in NLP bestaat uit een aantal taalpatronen.  Woorden en zinnen die op dubbelzinnige wijze kunnen geïnterpreteerd worden, zoals bijvoorbeeld zei/zij (fonetische ambiguïteit), charmante mannen en vrouwen (bereikambiguïteit: zijn de vrouwen nu ook charmant of niet?) of de man die Jan geslagen heeft (syntactische ambiguïteit: wie heeft nu wie geslagen?), noemen we ambiguïteiten of dubbelzinnigheden. Laten we even de punctuatie ambiguïteiten achterwege. Het is een illusie te denken dat dit de enige mogelijkheden zijn.

Het achterliggende principe van een ambiguïteit is duidelijk. Er wordt informatie voorgeschoteld die op meerdere manieren kan geïnterpreteerd worden. Dit kan natuurlijk ook visueel gebeuren, zoals in de foto hierboven (bron) op een leuke manier wordt weergegeven.

Meer over NLP op www.nlp-pnl.be.

Waardevolle betekenis

Image

Het is mij deze week nog maar eens overkomen dat ik midden een meeting zeer eenvoudige vragen begin te stellen over de betekenis van woorden die de verschillende deelnemers gebruiken. De sfeer van de meeting was aan het escaleren, en in het begin leek het stellen van deze eenvoudige vragen de gemoederen eerder te verhitten dan te bedaren. Ze vroegen zich af of ik zelfs mee was. Het duurde even vooraleer ze inzagen dat het conflict juist ontstaan was door elk zeer verschillende betekenissen aan dezelfde woorden toe te kennen.  Het waren niet eens zo’n moeilijke woorden, maar begrippen als “diensten”, “managed”, … die verward werden met “functionaliteit” en “automatisatie”.

Soms geef ik tijdens trainingen hetzelfde voorbeeld dat ik van John La Valle geleerd heb.  Zeg het woord “hond”, en vraag de deelnemers welk beeld ze voor zich hebben.  Dadelijk blijkt dat zelfs een eenvoudig woord als “hond” totaal verschillende beelden oproept, en dus verschillend geïnterpreteerd wordt. Voeg er dan nog een bijvoeglijk naamwoord als “grote” aan toe, en de effecten kunnen zeer verschillend zijn op de interpretatie. We kennen allemaal wel de situatie waar tijdens een brainstorm iemand veel te motorisch reageert en ijverig alle Post-It’s waar hetzelfde woord op staat weg haalt onder de opmerking “dit is toch allemaal hetzelfde”.  Alsof die de gedachten kan lezen van elke deelnemer die achter dat zelfde woord elk een verschillend idee kan hebben.  Immers, als het met een eenvoudig woord als “hond” al kan …

Een stap verder gaat het wanneer het over waarden gaat, iets wat in een coaching relatie zeer vaak naar boven komt.  Laatst werkte ik met een executive die een probleem had met een werknemer. De werknemer had een spreekwoordelijk mes recht in zijn rechtvaardigheidsgevoel gestoken (en flink omgedraaid ook nog eens), waardoor de executive “ontploft” was. Figuurlijk dan wel. Daarom stelde ik de volgende vraag aan hem: “wat is rechtvaardigheid?”, waarop hij mij eerst aankeek alsof ik van een andere planeet kwam.

Om hem op pad te helpen gaf ik hem 3 voorbeelden van rechtvaardigheid die mij ooit werden voorgelegd door een zeer inspirerende gedelegeerd bestuurder van een dienstencentrum voor mensen met een beperking, Dienstencentrum Gidts.

Een eerste vorm van rechtvaardigheid is die waar iedereen gelijk behandeld wordt. Of iemand nu bijdraagt tot een maatschappij of niet, of zelfs tegenwerkt, ze hebben recht op gelijke behandeling. Bijvoorbeeld, iedereen, zowel de criminelen als zij die volgens de wet leven, heeft recht op dezelfde rechtsbijstand.

Een tweede vorm van rechtvaardigheid is die waar zij die meer bijdragen, recht hebben op meer, dan zij die minder bijdragen.  Bijvoorbeeld het pensioen van iemand die meer verdiend heeft tijdens zijn of haar loopbaan ligt normaal hoger dan dat van iemand die minder verdiend heeft (mits zelfde statuten, etc. etc.)

Een derde vorm van rechtvaardigheid is die waar meer gegeven wordt aan zij die het meer nodig hebben.  Een voorbeeld hier is de speciale gereserveerde parking voor mensen met een beperking en een blauwe kaart.

En er zijn vast nog wel een aantal vormen van rechtvaardigheid. Zelfs al klinkt de waarde waar iemand voor staat hetzelfde, fundamenteel kan het nog steeds zeer verschillend zijn.  Dit geldt zeker voor begrippen als waarden en emoties, die zo vaak naar boven komen in coaching relaties tussen coach en coachee, of tussen een manager en zijn teamleden, en tussen teamleden onderling.

Er is hiervoor slechts één oplossing. Vraag in zo’n situaties heel eenvoudige vragen naar de betekenis van de woorden die ze gebruiken.  Dat is waar ik de meeting aan het begin van dit artikel mee had moeten beginnen.

Meer leren over communicatie? Neem een kijkje op www.nlp-pnl.be voor onze trainingen.  Voor coaching, www.braindrums.be.

Vertrouwen

Cars in Motion

Vertrouwen is de basis van elke betekenisvolle relatie. Het is de basis van de succesvolle samenwerking van een team.  Zonder vertrouwen is er geen creativiteit in een team, en een gebrek aan vertrouwen is een belangrijke hinderpaal bij een verkoop.

Vertrouwen ontstaat uit twee elementen.  Het eerste element vereist dat je een van jouw zwakke plekken blootstelt aan iemand.  Het tweede element vereist dat die er dan geen misbruik van maakt.  Vertrouwen is een wisselwerking waarbij de persoon die het vertrouwen geeft de eerste stap dient te zetten.

En we doen dit voortdurend … elke keer dat we ons op de openbare weg begeven gaan we er van uit dat de anderen dezelfde verkeersregels respecteren als wij doen. Dat ze op hun kant van de weg zullen blijven terwijl we elk aan 70 km/h in tegengestelde richting elkaar voorbij zoeven.  Wanneer we iemand zonder reden niet vertrouwen, is het dus aan onszelf om de eerste stap te zetten.

Anderzijds, wanneer ons vertrouwen gebroken wordt, dan is – volgens Charles Handy – vertrouwen net als een gebroken glazen vaas.  Je kunt het nog wel lijmen, maar het zal nooit meer hetzelfde zijn.

“The chief lesson I have learned in a long life is that the only way to make a man trustworthy is to trust him; and the surest way to make him untrustworthy is to distrust him and show your distrust.” – Henry L. Stimson, 1867-1950